Agile revolutie vereist competentie- ontwikkeling van het lijnmanagement
Projectie, oktober 2019
Auteur: Michiel van der Molen, Projectmanagement voor opdrachtgevers
De ontwikkeling naar agile werken is een onstuitbare revolutie. Vaak is het een ontwikkeling van onderop: projectprofessionals gaan meer agile werken omdat ze er positieve resultaten van zien en omdat ze het motiverend en leuk vinden. Maar agile werken is niet alleen iets voor projecten. Om de vruchten van agile werken echt te kunnen plukken is vaak een groei in organisatievolwassenheid nodig. Het gaat dan om het beter leren omgaan met dynamiek en met het geven van vertrouwen. Dit artikel gaat over de competentieontwikkeling bij het lijnmanagement die hierbij nodig is. Het is gebaseerd op mijn ervaringen met het trainen van opdrachtgevers en stuurgroepleden en het begeleiden van stuurgroepen in grote organisaties.
Hybride situatie
De eerste organisatie die volledig agile werkt, moet ik nog tegenkomen. Aan de andere kant ken ik ook geen enkele organisatie die al zijn projecten nog volledig op klassieke wijze doet. Dat wil zeggen: met een watervalbenadering, bijvoorbeeld analyse – ontwerp – specificatie – realisatie – testen – invoering – beheer.
Verschillende projecten, verschillende aanpak
Verschillende projecten vragen een verschillende aanpak. Het Kadaster bijvoorbeeld registreert alle onroerendgoedtransacties in Nederland. De daarvoor benodigde systemen hebben permanent behoefte aan verbetering vanwege nieuwe eisen, gewijzigde wetgeving en nieuwe technische mogelijkheden. Een agile aanpak is hierbij leidend. Maar hetzelfde Kadaster voert ook landmeetkundige projecten uit, gericht op agrarische of stedelijke herverkaveling, en volgt daarbij een klassieke watervalbenadering. Een ander voorbeeld: een openbaarvervoerbedrijf ontwikkelt een klantgerichte website op een agile manier, maar bestelt nieuwe trams op een klassieke manier. Klassiek betekent in dit geval: de klant legt de specificaties nauwkeurig vast en houdt een aanbesteding, daarna bouwt een leverancier de trams conform specificatie.
Verschillen binnen projecten
In de praktijk zijn er niet alleen verschillen in aanpak tussen projecten, maar ook binnen projecten. In de trams van genoemd ov-bedrijf zit steeds meer elektronica en software voor de logistieke coördinatie en de informatievoorziening aan de reizigers. Dat zijn zaken die tijdens de bouw van de trams en na ingebruikname permanent veranderen. Dus terwijl de trams op klassieke wijze gerealiseerd worden, wordt de reizigersinformatievoorziening in de trams op agile wijze gerealiseerd.
Per fase verschillende aanpak
Sommige projecten kennen ook per fase een verschillende benadering. Een leverancier van apparaten maakt niet meer eerst een ontwerp om vervolgens onderdelen te specificeren en bij toeleveranciers te bestellen. Hij laat geselecteerde toeleveranciers in een vroeg stadium meedenken in een iteratief ontwerpproces. Zo weet hij zeker dat de te ontwikkelen onderdelen optimaal gebruik maken van de technologische mogelijkheden. Hierbij zijn agile principes van toepassing. Dit is noodzakelijk omdat de complexiteit van de te ontwikkelen producten te groot is geworden en de snelheid waarmee nieuwe mogelijkheden ontstaan te hoog is voor een klassieke benadering. Wanneer het ontwerp klaar is, volgt een klassieke voortzetting: aanbesteding gevolgd door realisatie conform specificatie.
Agile project in klassieke omgeving
In de praktijk zijn er ook verschillen tussen een project en zijn directe omgeving. Een projectteam dat een agile aanpak volgt, heeft behoefte aan een slagvaardige vertegenwoordiging vanuit de organisatie om prioriteiten te stellen in de ontwikkeling van het product: de rol van de product owner. In een klassieke lijnorganisatie, die niet productgericht georganiseerd is maar is opgedeeld in afdelingen met verschillende disciplines, hechten de betrokken afdelingen eraan om middels een klassieke stuurgroep sturing te geven en grip te houden op wat er gerealiseerd wordt. De stuurgroepleden vinden het lastig om de product owner werkelijk het mandaat te geven dat deze nodig heeft. De verantwoordelijkheid voor de specificaties en kwaliteit van het resultaat is dan onduidelijk.
Verschillen tussen hiërarchische niveaus
Tenslotte zijn er in de praktijk belangrijke verschillen tussen de hiërarchische niveaus in een organisatie. Ook al kent de organisatie een productgerichte structuur die volledig geschikt is voor agile werken en doet men geen projecten meer maar heeft men teams ingericht die zich permanent bezighouden met operatie én verandering, dan kan er op hogere niveaus – bij aandeelhouders, sponsoren – heel anders gedacht worden. Een publieke dienst heeft te maken met een ministerie en een minister die aan de Tweede Kamer een tastbaar resultaat heeft toegezegd met een deadline. Een private onderneming heeft te maken met aandeelhouders die concrete toezeggingen verlangen als het gaat om wanneer en tegen welke kosten een bepaalde prestatie wordt geleverd. In de aansturing kan dan wrijving ontstaan. De hogere niveaus willen weten wanneer welk resultaat geleverd gaat worden, de lagere niveaus willen permanent verbeteren.
Permanente verandering
De praktijk is dan ook dat alle organisaties te maken hebben met een hybride situatie, met klassieke en agile kenmerken. Met verschillen tussen projecten, tussen onderdelen van projecten, tussen verschillende fasen van eenzelfde projectonderdeel, tussen project- en lijnorganisatie en tussen hiërarchische niveaus binnen de lijnorganisatie. En die hybride situatie is dan ook nog permanent aan verandering onderhevig.
Organisatievolwassenheid vereist
Omgaan met veranderingen in deze hybride situatie vereist van de organisatie een hoge mate van volwassenheid. Kernthema’s zijn omgaan met dynamiek (accepteren dat niet alles planbaar is) en geven van vertrouwen (handelingsruimte toestaan aan professionals zonder alles hiërarchisch te controleren). Dat is een uitdagende ontwikkeling. In de eerste plaats vereist dit een brede competentieontwikkeling, gericht op versterking van leiderschap en samenwerking. Daar ga ik in dit artikel niet op in. In dit artikel ga ik in op de benodigde specifieke competentieontwikkeling, gericht op het omgaan met projecten in een hybride situatie.
Klassiek opdrachtgeverschap: ‘vastpakken’
In een klassieke projectomgeving is competentieontwikkeling voor managers met betrekking tot projectmatig werken gebaseerd op een duidelijk uitgangspunt: het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het succes van projecten. Als het vertrekpunt van ontwikkeling een pre- professionele situatie is – met een betrekkelijk vrijblijvende rolinvulling van opdrachtgevers en stuurgroepleden – dan betekent dit voor de betrokken managers een toenemende verantwoordelijkheid. Competentieontwikkeling voor deze groep is er dan in de kern op gericht te leren het project ‘vast te pakken’. Dat betekent: niet denken dat de projectmanager alles wel zal regelen, eigenaarschap tonen als opdrachtgever of stuurgroeplid. In veel organisaties is er op dit vlak nog ruimte voor verbetering.
Agile opdrachtgeverschap: ‘loslaten’
In de overgang naar een agile aanpak van projecten verschuift het beeld. Een succesvolle agile aanpak vereist dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie worden belegd. Concreet betekent dit dat een stuurgroep de ruimte geeft aan een ontwikkelteam om steeds nieuwe versies van een product te ontwikkelen en in te voeren. Dit vereist vertrouwen in de prioritering van de product owner en in de bijsturing door feedback vanuit belanghebbenden. Voor een opdrachtgever en voor stuurgroepleden betekent dit het loslaten van verticale controle en het leren vertrouwen op het corrigerend vermogen van de horizontale samenwerking tussen professionals en gebruikers.
Hybride situatie voor managers verwarrend
Een hybride situatie, met zowel klassieke als agile elementen, is voor managers vaak verwarrend. De situatie lijkt tegenstrijdige eisen te stellen aan de manier waarop zij hun individuele rol invullen. In de klassieke gedachtegang moeten lijnmanagers het project meer vastpakken, in de agile gedachtegang moeten zij het meer loslaten. Ook de rol van de stuurgroep als geheel is onderhevig aan tegenstrijdige ontwikkelingen. In een klassiek professionaliseringstraject is er behoefte om de rol en verantwoordelijkheid van stuurgroepen te versterken, in de ontwikkeling naar een agile aanpak neemt de rol van stuurgroepen juist af (om in een volledige agile omgeving – waar operatie en ontwikkeling belegd zijn in één en hetzelfde team, en dus lijn- en projectorganisatie als het ware versmelten – zelfs geheel te verdwijnen).
Grotere uitdaging
De competentieontwikkeling van het lijnmanagement met betrekking tot projecten – bijvoorbeeld in de vorm van trainingen voor opdrachtgevers en stuurgroepleden – wordt hiermee een nog grotere uitdaging dan het al was. Je kunt niet meer zeggen wat een juiste aanpak is. ‘Goed opdrachtgeverschap’ wordt een steeds diffuser begrip. Managers moeten nu ook kunnen omgaan met verandering van de manier waarop verandering wordt aangepakt. Je zou dit metaverandering kunnen noemen. In hybride omgevingen moet een manager boven de verandering kunnen staan en inzicht hebben in hoe de verandering kan worden aangepakt en wat dit betekent voor zijn eigen rol.
Vereiste competenties
Managers die betrokken zijn bij veranderingen in een hybride omgeving moeten onder meer: Kunnen beoordelen in hoeverre de veranderuitdaging vraagt om een klassieke watervalaanpak dan wel een agile aanpak, en een projectmanager kunnen aanstellen die hierbij past;
Kunnen sturen met een goede combinatie van controle en vertrouwen, passend bij de te volgen aanpak;
Kunnen beoordelen in welke mate en met welke middelen je het meest effectief en efficiënt invloed en controle kunt uitoefenen, bijvoorbeeld in hoeverre je een klassieke voortgangsrapportage mag verwachten of de vinger aan de pols houdt middels deelname aan sprint reviews;
In een hybride situatie, met een klassieke stuurgroep en een agile ontwikkelteam, een goede balans kunnen vinden tussen de verantwoordelijkheden van opdrachtgever en stuurgroepleden en de verantwoordelijkheden van een product owner en het zelforganiserende agile ontwikkelteam;
Kunnen beoordelen wanneer een projectmatige aanpak nog zinvol is en wanneer het mogelijk en zinvol is de overhead van het projectmatig werken los te laten ten gunste van een volledig agile aanpak, zonder opdrachtgever en projectmanager, met een team dat binnen een bepaald domein permanent verbeteringen realiseert en operationeel verantwoordelijk is.
De uitdaging voor managers is om zich in deze stroom van veranderingen te blijven richten op het businessresultaat van hun projecten.
Tot slot
De agile revolutie is een grillig proces dat overal andere vormen aanneemt. Van organisaties vereist dit proces een fundamentele groei in volwassenheid. Omgaan met dynamiek en vertrouwen zijn hierbij kernthema’s. De competentieontwikkeling van managers is niet meer alleen gericht op het omgaan met veranderingen maar ook op het omgaan met permanente verandering van de wijze van veranderen. Competentieontwikkeling van managers gericht op het vervullen van hun rol in projecten c.q. veranderingen is alleen maar uitdagender geworden.
Ik hoor graag je ervaringen hiermee en gedachten hierover. Michiel van der Molen, michiel@molenmolen.nl
Over de auteur
Michiel van der Molen begeleidt teams en organisaties bij het bereiken van hun doelen. Hij heeft de laatste jaren onder meer gewerkt voor UWV, Kadaster, Belastingdienst, GVB Amsterdam, Tata Steel en Bosch GmbH. Hij schreef o.a. ‘Projectmanagement voor opdrachtgevers’ ( 15.000 exemplaren verkocht). De recente herziene zesde druk hiervan heeft als ondertitel ‘Van klassiek tot agile’ en richt zich op managers in hybride omgevingen.
Dit artikel is een bewerking van een eerder artikel verschenen in het Vakblad Projectmanagement.
The post Agile revolutie vereist competentie- ontwikkeling van het lijnmanagement appeared first on EN | Van Haren Publishing.
