Referentiemodellen in het domein People

‘There are many specific techniques that modellers use, which enable us to discover aspects of reality that may not be obvious to everyone.’

(William Silvert, 2001)

1   Inleiding

In dit hoofdstuk staan de methoden, best practices, standaarden en frameworks beschreven die gerubriceerd zijn onder het domein People. Per methode, best practice, standaard en framework volgt een toelichting, gebaseerd op de tijdens de samenstelling van deze publicatie meest recente officiële publicatie waarin ze beschreven staan (de hoofdbron), aangevuld met informatie uit literatuurbronnen om een zo goed en volledig mogelijk beeld te geven. Vervolgens worden de scores getoond in een radardiagram voor zowel het gebruik als de inhoud. Daarna wordt een reflectie gegeven die de betekenis van deze scores toelicht. In hoofdstuk 14 worden alle methoden, best practices, standaarden en frameworks nogmaals met elkaar vergeleken op de afzonderlijke scores per onderdeel van de vragenlijsten.

2   ICB/NCB

2.1                           Toelichting

In 2007 werd de IPMA Competence Baseline (ICB) versie 3.0 opgeleverd door de International Project Management Associaton (IPMA). De Nederlandse vertaling is de Nederlandse Competence Baseline (NCB) (IPMA Nederland, 2007).

De ICB richt zich als competentieframework voor projectmanagement vooral op de competenties van projectmanagers en is in lijn met de ISO-standaarden, waaronder de ISO9001, ISO10006 en ISO/IEC17024. IPMA positioneert de standaard als de ‘de facto’ best practice voor projectmanagement. Er worden vier competentieniveaus voor projectmanagers onderkend. Ieder niveau zegt iets over de ervaring in het managen van projecten en over de kennis van het vakgebied. Dit vakgebied is onderverdeeld in drie aandachtsgebieden: 20 technische competenties, 15 gedragsmatige competenties en 11 contextuele competenties. De ICB schrijft geen methoden en tools voor die bij projectmanagement gebruikt kunnen worden. De projectmanager die zich wil laten toetsen op de 46 competenties, kan daarvoor terecht bij een onafhankelijk exameninstituut. In Nederland verzorgt IPMA Certificering Nederland sinds 2015 deze toetsing.

Figuur 1 IPMA ‘eye of competence’

 

2.2                           Weging

 

ICB(NCB) – gebruik

Figuur 2 ICB(NCB) gebruik

ICB (NCB) – inhoud

Figuur 3 ICB(NCB) inhoud

2.3                           Reflectie

De ICB(NCB) kan als referentiemodel (evaluatie-instrument) vooral ingezet worden in het domein People. Dit competentieframework wordt beheerd door een internationale organisatie van projectmanagers en het is duidelijk wie de eigenaar is en hoe de beheer- en exploitatieprocessen verlopen. Het framework scoort dan ook hoog op bruikbaarheid op deze elementen. De toelichting op de competenties en de gebruikte schema’s in het boek ondersteunen deze score. Hoe je het framework vervolgens moet inzetten, en op welke wijze daarbij ondersteuning wordt verleend, is echter niet duidelijk, wat de lagere scores op de andere aspecten verklaart.

 

Wat betreft inhoud beschrijft de ICB(NCB) een aantal belangrijke competenties voor de projectmanager. Met name aspecten als het onderhouden van de relatie met de externe projectomgeving en de positionering van het project binnen de organisatie scoren hoog. Bij de beoordeling van ICB(NCB) was er bij de beoordelaars wel discussie over de mate waarin deze aspecten al dan niet duidelijk beschreven staan in de toelichting. We kunnen vaststellen dat het vooral een afgeleide is van hetgeen in de IPMA-niveaus beschreven is. Het is wel duidelijk dat de manier waarop een project zijn interne en externe communicatie inzet aan de orde komt vanuit de competenties van projectmanager en de andere beschreven projectrollen. Omdat het hier een competentieframework betreft, is het daadwerkelijk managen van een project niet tot in detail beschreven. Daarvoor wordt verwezen naar projectmanagementmethoden. In de weging scoort de ICB(NCB) daar dan ook laag op. Opvallend is dat er tevens een duidelijke relatie ligt met portfoliomanagement.

 

ICB(NCB) is niet ontwikkeld om projecten te evalueren. Echter, als referentiemodel voor een evaluatie kan het ICB(NCB) een waardevolle toevoeging zijn voor evaluatoren die nadrukkelijk naar teamrollen kijken, of waarbij de competenties belangrijk zijn. Dit kan zowel vooraf, bij de selectie van teamrollen, tijdens een project bij een vlootschouw of achteraf in een meer evaluerende beschouwing. De volwassenheid van een project kan voor een deel afgemeten worden aan de duidelijkheid van taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en de invulling van de verschillende functies in projectmanagement, PMO en portfoliomanagement. In sommige organisaties kent men het HR-instrument van de vlootschouw, waarbij projecten of (delen van) de organisatie doorgelicht worden op aanwezige competenties en om bijvoorbeeld opleidingswensen in kaart te brengen. Voor degelijke evaluaties biedt de ICB(NCB) een prima basis. Overigens biedt IPMA met de IPMA Delta-methode ook een aanpak voor het uitvoeren van een assessment voor het certificeren van de gehele organisatie. Met deze aanpak wordt een assessment en een keurmerk aangeboden met een volwassenheidsindicatie. De aanpak richt zich op mensen in projecten en mensen die met projecten te maken hebben. Hierbij ligt de focus op de besturing van projecten, het gebruik van projectmanagementmethoden en competentie-ontwikkeling.

 

3 European e-Competence Framework (e-CF)

3.1   Toelichting

Het European e-Competence Framework (e-CF) is een framework dat is ontstaan nadat het Europese e-Skills Forum een signaal afgaf dat het tijd werd om aandacht te vragen voor vaardigheden op het gebied van IT (zie: http://www.ecompetences. eu/). In een samenwerkingsverband van diverse betrokkenen op het gebied van IT- frameworks, vertegenwoordigers van Europese bedrijven en onderzoeksinstellingen, is in 2006 met steun van de Europese Commissie gestart met het ontwikkelen van het e-CF. Doel was het creëren van menselijk kapitaal en het ontwikkelen van competenties in Europa op het gebied van de informatie- en communicatietechnologie (ICT). De Europese Commissie vond dit een belangrijk thema en publiceerde er een artikel over met de titel ‘e-Skills for the 21st Century: Fostering Competitiveness, Growth and Jobs’ (EC, 2007). De eerste versie van het e-CF werd in 2008 gepubliceerd (CWA 15893-1, 2008; CWA 15893-2, 2008). In het e-Skills Manifesto (Bergaud, 2012) wordt aangegeven waarom investeren in competenties zo belangrijk is: De ontwikkeling van e-competenties loopt achter op de vraag naar deze competenties en bedrijven in Europa kampen met een groeiend tekort aan goed opgeleide mensen.

 

Na publicatie van de eerste versie is doorgewerkt aan versie 2.0, en inmiddels is versie 3.0 van het e-CF gepubliceerd in 2014. Deze bestaat uit vier documenten:

1. European e-Competence Framework 3.0. A common European Framework for ICT Professionals in all industry sectors. CWA 16234:2014 Part 1.
2. User guide for the application of the European e-Competence Framework 3.0. CWA 16234:2014 Part 2.
3. Building the e-CF – a combination of sound methodology and expert contribution. Methodology documentation. CWA 16234:2014 Part 3.
4. Case Studies for the application of the e-CF. CWA 16234:2014 Part 4.

 

In het e-CF worden de professionele ICT-vaardigheden beschreven op basis van een gemeenschappelijk framework van competenties en competentieniveaus. Het e-CF is een framework dat kan worden gebruikt in zowel het private als publieke domein door managers, personeelsafdelingen, onderwijsinstellingen, trainingsinstituten en bedrijven die werkzaam zijn in het ICT-domein. De competenties zijn zo geformuleerd dat ze ook buiten Europa herkenbaar zijn. Andere landen en landenorganisaties, waaronder Canada, de Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) en Australië werken aan vergelijkbare frameworks.

 

De doelen van het e-CF zijn door de opstellers als volgt gedefinieerd (CEN, 2014a):

• Het e-CF omschrijft competenties voor een variëteit aan toepassingen waar de consistentie van een competentietaal vereist is. In deze taal staan functieomschrijvingen, rolprofielen en specificaties van competenties met de nadruk op de noodzaak van professionele ontwikkeling.
• Het identificeert bekwaamheid op vijf e-competentieniveaus en kan worden gebruikt voor het opstellen van gedetailleerde profielen als verschillende combinaties van competenties aan de orde zijn. Loopbaanplanning ondersteunt het ontwikkelen van het personeelsbestand voor rollen met gedefinieerde competenties.
• Het beoordelen van competenties vanuit een perspectief van rolprofielen maakt doelgericht en doelmatig werven, contracteren, sourcing en inhuren mogelijk.
• Het meten van leemten in competenties op individueel, team- en organisatieniveau maakt het mogelijk korte- en langetermijnplanningen uit te voeren door het HR- management of door personen die opleidings- en trainingsbehoeften moeten beoordelen en budgetteren.
  Het e-CF kent een structuur van vier dimensies. Deze dimensies vormen een aanvulling op richtlijnen voor vaardigheden in functies en taken. Een korte toelichting per dimensie (CEN, 2014a; CEN, 2014b; CEN, 2014c, Olde Hartmann, 2015) zie je in tabel 1.

Tabel 1 De vier dimensies van het e-CFF

 

Dimensie	Toelichting
Dimensie 1	De vijf e-competentiegebieden, afgeleid van de IT-bedrijfsprocessen: plan – build – run – enable – manage (plannen – bouwen – uitvoeren – mogelijk maken – sturen)   Deze competentiegebieden hebben allemaal een eigen niveau. Bouwen is bijvoorbeeld meer operationeel, terwijl plannen en mogelijk maken meer strategische kennis en kunde vergen.
Dimensie 2	Een set van 36 e-competentiedefinities met een algemene beschrijving van elke competentie. Het e-CF heeft 40 competenties geïdentificeerd. Samen vormen die het geheel van de Europese generieke referentiedefinities van het framework.
Dimensie 3	Bekwaamheidsniveaus bij elke e-competentie. Daarmee worden de Europese referentieniveaus beschreven waarmee de e-competentieniveaus e-1 tot en met e-5 gespecificeerd worden. De niveaus e-1 tot en met e-5 zijn gerelateerd aan de niveaus 3 tot en met 8 in het European Qualifications Framework (EQF).
Dimensie 4	Voorbeelden van kennis en vaardigheden. Ter inspiratie worden voorbeelden gegeven zodat de beschreven e-competenties duidelijker worden.

 

Het e-CF hanteert een strakke indeling en beschrijving van competenties. Er is één competentie die buiten de dimensies om beschreven wordt, namelijk: attitude. Men beschouwt attitude als de lijm die vaardigheden, kennis en ervaring samenbindt en die zorgt voor motivatie en voor doeltreffende en vakbekwame prestaties.

In het e-CF wordt ook naar het European Qualification Framework (EQF) verwezen (EC, 2007b). Het EQF is een referentiekader dat vier doelen heeft (EC, 2007a):

1. Het vaststellen en beschrijven van de sleutelcompetenties die in een kennismaatschappij nodig zijn voor zelfontplooiing, actief burgerschap, sociale cohesie en inzetbaarheid. Er zijn acht sleutelcompetenties:

• Communicatie in de moedertaal.
• Communicatie in vreemde talen.
• Wiskundige competentie en basiscompetentie op het gebied van exacte wetenschappen en technologie.
• Digitale competenties.

Figuur 4 Overview of the e-CF competences and proficiency levels

• Leercompetenties.
• Sociale en civiele competenties.
• Ontwikkeling van initiatief en ondernemerschap.
• Cultureel bewustzijn en culturele expressie.

2. De lidstaten behulpzaam zijn bij hun inspanningen om ervoor te zorgen dat jongeren aan het einde van het initieel onderwijs en de initiële opleiding hun sleutelcompetenties op een zodanig peil hebben gebracht dat zij toegerust zijn voor verder leren, het werkzame leven en het leven als volwassene en dat volwassenen hun sleutelcompetenties gedurende hun hele leven kunnen ontwikkelen en
3. De beleidsmakers, onderwijsaanbieders, werkgevers en de lerenden zelf een Europees referentie-instrument aan te reiken teneinde de inspanningen op nationaal en Europees niveau in de richting van gemeenschappelijk overeengekomen doelstellingen te
4. Een kader verschaffen voor verdere maatregelen op communautair niveau, zowel binnen het werkprogramma ‘Onderwijs en opleiding 2010’ als binnen de communautaire onderwijs- en opleidingsprogramma’s.

Het e-CF heeft betrekking op de competenties die in de werkomgeving nodig zijn en gehanteerd worden. Het EQF gaat uit van kwalificaties. De vijf competentie- bekwaamheidsniveaus van het e-CF (e-1 tot en met e-5) zijn gerelateerd aan de EQF-kwalificatieniveaus 3 tot en met 8. Niveau 1 en niveau 2 hebben geen relevante betekenis voor het e-CF.

3.2        Weging

 

e-CF – gebruik

Figuur 5 e-CF gebruik

e-CF – inhoud

Figuur 6 e-CF inhoud

3.3        Reflectie

Het e-CF is een framework dat vooral ingezet kan worden in het domein People. Net als de ICB(NCB) is het e-CF een competentieframework. In het gebruik scoort het op verschillende gebruiksaspecten vrij hoog. Het beheer en de exploitatie zijn duidelijk georganiseerd en ook verschijnen er zeer regelmatig nieuwe versies van het e-CF. De gemeenschap rondom het e-CF is actief en geeft regelmatig input voor aanpassingen. Ook de bruikbaarheid is hoog, omdat het e-CF naast andere methoden, best practices, standaarden en frameworks gebruikt kan worden, en zeer toegankelijk is.

 

Er zijn on-linetools beschikbaar alsmede veel aanvullende informatie die voor een groot deel openbaar is. Het e-CF heeft een duidelijke representatie.

Wat betreft inhoud geeft dit model in de competentiebeschrijving een drietal aspecten mee: organisatie, verandermanagement en projectorganisatie en -management, maar op beperkte schaal. Er zijn referenties aan de competentieontwikkeling van medewerkers van een project, en er zijn verwijzingen naar veranderaanpakken. Het e-CF is een competentieframework met een relatie naar de taken, rollen en functies in de IT. Daardoor ligt er geen relatie met het evalueren en de uitvoering van projecten met een IT-component.

Het e-CF is niet ontwikkeld om projecten te evalueren. Echter, voor evaluatoren kan het e-CF een waardevolle toevoeging zijn, zeker als een project in de breedte wordt geëvalueerd op de aanwezige e-competenties. Bij projecten met een IT-component zijn enkele rollen vaak de sleutel tot succes, zeker als het om specifieke en soms ook schaarse expertise gaat. Het e-CF helpt om deze expertises te onderkennen. Dit kan bijvoorbeeld vooraf gebeuren bij het inrichten van een project, of tussentijds om te kijken of de juiste competenties voor het project aanwezig zijn. Het succes van een project hangt voor een deel samen met het competentieniveau van de projectmedewerkers, en daarmee ook met de competentiebekwaamheidsniveaus zoals die in e-CF beschreven worden. Voor dergelijke doorlichtingen, of voor het uitvoeren van een vlootschouw of bij het opstellen van een competentieontwikkelplan, kan het e-CF een belangrijke bijdrage leveren.

4  Belbin

4.1                    Toelichting

De geschiedenis van de teamrollen van Belbin begint in 1969, als dr. R. Meredith Belbin wordt gevraagd een aantal business games te organiseren voor managers op het Administrative Staff College in Henley-on-Thames in de UK (de tegenwoordige Henley Business School) (Belbin, 2013a). Belbin werd hiervoor uitgenodigd vanwege zijn rol als voorzitter en medeoprichter van The Industrial Training Research Unit (ITRU) (zie: www.belbin.com voor een uitgebreide toelichting). De business games waren gericht op besluitvormingsprocessen en ontwikkeld in een periode van negen jaar. De deelnemers aan de business games kregen ieder diverse individuele psychologische tests. Daarna startten de business games in groepsverband. Gedurende de business game werden iedere halve minuut de handelingen van de deelnemers aan de business game op film opgenomen en door negen observanten geclassificeerd. Aan het eind van de game werden de teamresultaten gepresenteerd en de financiële posities van de teams – die als bedrijven opereerden – onderling vergeleken.

Interessant is dat teams met een hoog intellectueel gehalte niet altijd wonnen. De sleutel tot een succesvol team bleek de teamsamenstelling te zijn. De persoonlijke psychologische tests gaven inzicht in de persoons- en gedragskenmerken van de individuele teamleden. Uiteindelijk waren er acht clusters van gedrag te identificeren.

Deze acht rollen zijn door Belbin beschreven. Later is daar een negende rol bijgekomen, een rol die is gebaseerd op gespecialiseerde kennis.

Belbin heeft zijn gedachtegoed ondergebracht bij een adviesbureau, Belbin Associates, waar hij samen met zijn zoon het gedachtegoed van de teamrollen beheert en wereldwijd toepast. Na de business games heeft Belbin zijn aanpak verder doorontwikkeld, en onder meer een psychometrische test ontwikkeld: de Belbin Team Role Self‐Perception Inventory (BTRSPI). De test is gevalideerd door onafhankelijke onderzoeken (Belbin, 2013b).

De negen teamrollen van Belbin en hun bijdragen aan het team en de toegestane zwaktes zijn als volgt (zie tabel 2, overgenomen van www.belbin.com):

Tabel 2 De negen teamrollen van Belbin

Bijdrage (contribution)	Toegestane zwaktes (allowed weaknesses)
1. Plant
Creative, imaginative, free-thinking. Generates ideas and solves difficult problems.	Ignores incidentals. Too preoccupied to communicate effectively.
2. Resource Investigator
Outgoing, enthusiastic, communicative. Explores opportunities and develops contacts.	Over-optimistic. Loses interest once initial enthusiasm has passed.
3. Co-ordinator
Mature, confident, identifies talent. Clarifies goals. Delegates effectively.	Can be seen as manipulative. Offloads own share of the work.
4. Shaper
Challenging, dynamic, thrives on pressure. Has the drive and courage to overcome obstacles.	Prone to provocation. Offends peoples feelings.
5. Monitor Evaluator
Sober, strategic and discerning. Sees all options and judges accurately.	Lacks drive and ability to inspire others. Can be overly critical.
6. Teamworker
Co-operative, perceptive and diplomatic. Listens and averts friction.	Indecisive in crunch situations. Avoids confrontation.
7. Implementer
Practical, reliable, efficient. Turns ideas into actions and organises work that needs to be done.	Somewhat inflexible. Slow to respond to new possibilities.
8. Completer Finisher
Painstaking, conscientious, anxious. Searches out errors. Polishes and perfects.	Inclined to worry unduly. Reluctant to delegate.
9. Specialist
Single-minded, self-starting, dedicated. Provides knowledge and skills in rare supply.	Contributes only on a narrow front. Dwells on technicalities

 

4.2                    Weging

 

Belbin – gebruik

Figuur 7 Belbin gebruik

Belbin -inhoud

Figuur 8 Belbin inhoud

4.3                    Reflectie

De teamrollen van hebben we gepositioneerd in het domein People. Het model heeft betrekking op teamrollen. Belbin kijkt daarbij naar het gedrag van ieder individu. Het gebruik van de teamrollen van Belbin geeft inzicht in de samenstelling van een team en de balans of disbalans daarbinnen. De keuze voor Belbin wordt gerechtvaardigd door de uitgebreide toepassing ervan. De teamrollen van Belbin zijn algemeen toepasbaar, zowel voor organisatieonderdelen als voor projecten met een IT-component.

 

Naast Belbin bestaat er een uitgebreid instrumentarium waarmee personen getypeerd kunnen worden op basis van gedragskenmerken. Voorbeelden zijn de persoonlijkheidsfactoren van Cattell, de typen van Jung en de daarop gebaseerde Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), de Eysenck’s persoonlijkheidstypen en de indeling van de rollen volgens het Enneagram. Deze instrumenten zijn belangrijk, want werknemers halen hun motivatie uit een aantal intrinsieke en extrinsieke bronnen. Hierbij helpt de formule ‘performance = ability × motivation’ (zie respectievelijk Rollinson, 2008; Bolman & Deal, 2008; en tevens Belbin, 1998; Osland et al., 2007 en De Best, 2009). Onderzoek naar de teamsamenstelling is dan belangrijk om de team‘performance’ te verbeteren.

 

De kritiek op Belbin en de MBTI is dat ze op basis van een vragenlijst mensen indelen in een bepaalde rol en geen aandacht hebben voor samengestelde rollen of een groeiproces. Het Enneagram biedt die mogelijkheden wel en reikt daarmee een procesmodel aan waarin beschreven wordt hoe mensen kunnen groeien door te leren, en hoe zij – door te leren – bewust worden van hun eigen beperkende overtuigingen (De Best, 2009). Door op deze manier met mensen te werken kan ook een team zich verder ontwikkelen. Daarmee komen we echter op een ander terrein, namelijk dat van persoonlijke ontwikkeling, en dat valt buiten de scope van dit boek. Daar waar Belbin goed toegepast kan worden in een evaluatie, kan het Enneagram gebruikt worden in en ná de evaluatie.

 

Belbin scoort in het gebruik op nagenoeg alle aspecten hoog. Het model kan eenvoudig als evaluatie-instrument gebruikt worden. Voor het Belbin-model zelf bestaan veel hulpmiddelen waarmee je snel aan de slag kunt. Het beheer en de exploitatie van het model zijn te vinden op internet en ook komt er regelmatig een aanvulling op het model. Er zijn veel experts die Belbin toepassen. Het gedachtegoed is helder en toegankelijk ontsloten in boeken, papers en vragenlijsten. De representatie van de rollen is helder en direct in te zetten binnen teams. Doordat het toepassingsgebied van Belbin vooral over één onderwerp gaat (teamsamenstelling), scoort het model iets lager op het aspect ‘denkwijze’.

 

Wat betreft inhoud is het model van Belbin het sterkst op drie aspecten, maar scoort daar relatief laag. Allereerst wordt de relatie tussen de organisatie en het project geraakt door de opmerkingen over de teamsamenstelling en de rollen van de implementator en de resource investigator. Zij zorgen van nature voor verbinding met anderen buiten het project. Ook geeft Belbin handreikingen over de teamgrootte en de balans binnen het team en die handreikingen zijn zeer bruikbaar bij het inrichten van een projectorganisatie en het projectmanagement. De teamgrootte en de balans binnen het team is ook van invloed op het derde aspect, namelijk een goede communicatie in het projectteam. Andere inhoudelijke elementen van projectmanagement komen niet expliciet voor.

 

Belbin heeft zijn teamrollen niet ontwikkeld om projecten te evalueren. Maar voor evaluaties – vooraf, tussentijds en na afloop van een project – kan het model van Belbin nuttig zijn om effectieve(re) teams samen te stellen. Het geeft inzicht in de

 

groepsdynamiek en kan daarmee een belangrijke bijdrage leveren aan het opzetten van teams of het evalueren van teams. Belbin is bij uitstek geschikt om in te zetten naast meer instrumentele modellen bij het evalueren van projecten, en vooral om de focus op teamrollen en de samenwerking daartussen te bestuderen en daarmee de mate van succes van een team deels ook te verklaren.

 

5        Projectmatig creëren (PMC)

5.1                    Toelichting

Projectmatig creëren (PMC) is ‘zingeving, enthousiasme, energie, vitaliteit, creativiteit en plezier’ (zie het boek Projectmatig Creëren 2.0 van Bos & Harting uit 2006). De schrijvers van deze methode geven aan dat ze projecten graag willen ‘ont-moeten’. Met andere woorden, ze te ontdoen van het heilige ‘moeten’ van bijvoorbeeld het vullen van sjablonen, of door te duwen en trekken aan mensen omdat dingen ‘moeten’ gebeuren. In het boek beschrijven de auteurs een aanpak van het werken in projecten die vanaf 1996 is ontwikkeld. Ze hebben hun denkbeelden beschreven om voor het Nederlandse taalgebied een actueel handboek voor projectmanagement beschikbaar te maken. Belangrijk is daarbij de motivatie om niet alleen naar formats, stappenplannen en sjablonen te kijken, maar juist ook aandacht te besteden aan de vraag of mensen hun inspiratie en ambitie kunnen omzetten in een concreet resultaat. Voor Bos en Harting is dat de bepalende factor voor succesvol projectmanagement (Bos & Harting, 2006, p. VII).

 

In PMC worden vier creatiekrachten beschreven die in een staande ‘helix’ met elkaar verbonden zijn:

1. De voedingskracht, die de verankering met de omgeving beschrijft. Deze omgeving bepaalt het bestaansrecht van een project. De omgeving geeft een project ook middelen (geld, mensen, tijd) en energie (aandacht, steun) om het project uit te voeren. Dit is ook de kant van de opdrachtgever: de ‘zij-kant’.
2. Persoonlijke kracht, die verwijst naar individuele mensen. Mensen hebben ideeën, zijn creatief, hebben verbeeldend vermogen. Iemand die zich committeert aan het project neemt verantwoordelijkheid. Dit is de ‘ik-kant’ van het project.
3. Vormkracht, die verwijst naar de middelen die we tot onze beschikking hebben om ideeën, visies en idealen te verwezenlijken. Het gaat om vakkennis, methoden en beschikbare instrumenten en procedures. Dit is de ‘het-kant’ van het project.
4. Samenwerkingskracht, die de mogelijkheid om samen te creëren uitdrukt. Dit doen we door te communiceren met anderen en een stimulerende werksfeer te genereren waardoor synergie optreedt door samenwerking. Dit is de ‘wij-kant’ van het project.

Een project kan de ontwerpbenadering kiezen waarbij door een vraag van de opdrachtgever (‘zij-kant’) een plan wordt geschreven met een aanpak en een planning (‘het-kant’). Daarna wordt een team samengesteld (‘wij-kant’) en de teamleden wordt gevraagd hun bijdragen te leveren. Eventueel kunnen zij voorwaarden stellen aan de deelname in het project (‘ik-kant’).

 

Het project kan ook een ontwikkelbenadering kiezen waarbij een opdrachtgever een projectmanager aanwijst die in het project zijn persoonlijke visie en kwaliteiten kwijt kan (‘ik-kant’), De projectmanager en de opdrachtgever doen vervolgens samen een intake (‘wij-kant’), een eerste analyse van het project en beschrijven de globale aanpak (‘het-kant’). In de start-up-fase gaan de projectmanager en de opdrachtgever met de beoogde projectteamleden in gesprek en verduidelijkt de opdrachtgever de vraag die hij heeft (‘zij-kant’). De teamleden kunnen op basis daarvan hun eigen beelden expliciteren (‘ik-kant’) en met elkaar delen (‘wij-kant’), ‘uitschrijven’ (‘het-kant’) en delen met de opdrachtgever (‘zij-kant’).

 

PMC kent vele aandachtsgebieden die in een project geadresseerd worden. Stappen uit andere projectmanagementmethoden zijn herkenbaar (Baardman et al., 2011). In PMC wordt bij ieder aandachtsgebied ook aangegeven wat ieder van de actoren doet, waarop gelet moet worden en welke instrumenten gebruikt worden. We volstaan hier met de opsomming van de betreffende aandachtsgebieden die in PMC in afzonderlijke hoofdstukken worden beschreven:

• Commitment en creëren.
• Projectcontract.
• Projectdefinitie.
• Projectbrief en collectieve intake.
• Projectstructuur.
• Projectbeheersing.
• Projectplanning.
• Geld.
• Kwaliteit.
• Projectorganisatie.
• Informatie.
• Communicatie.
• Krachten en belangen in en om projecten.

Figuur 9 Grondbeginselen van Projectmatig Creëren (Bos, J., Harting, E. (red), Projectmatig Creëren 2.0 (Schiedam 2006) 8.)

• De projectleider.
• De opdrachtgever.
• Persoonlijk leiderschap.
• Project en moederorganisatie.
• Organisatiecultuur.
• Risicomanagement.
• Creativiteit in project.
• Weerstand, conflicten en tegenslag.
• Project start-up.
• Projectafsluiting, nazorg en ervan leren.

5.2                    Weging

 

Projectmatig Creëren (PMC) – gebruik

Figuur 10 PMC gebruik

Projectmatig Creëren (PMC) – inhoud

Figuur 11 PMC inhoud

5.3                    Reflectie

Projectmatig Creëren (PMC) zou je mogelijk verwachten in de rij van projectmanagementmethoden. De methode is echter veel meer gericht op een holistische aanpak. Er worden vele uitstapjes gemaakt naar gerelateerde vakgebieden die kennis en informatie toevoegen voor de projectmanager en het project. Het is dan ook veel meer een multidisciplinaire aanpak voor het succesvol uitvoeren van projecten. Door de uitgebreide beschrijving scoort deze PMC dan ook goed op de aspecten in het gebruik. Alleen de wijze waarop een gebruiker van buiten met PMC aan de gang kan scoort iets lager, omdat de training en certificering van gebruikers lastiger is met deze aanpak. Het eigenaarschap is duidelijk belegd. Opleiding van toekomstige gebruikers en toegang tot het netwerk van bestaande gebruikers is niet voor iedereen helder. Dit verklaart de wat lagere score op dit punt.

 

Inhoudelijk is PMC sterk in de relaties tussen project en organisatie. Ook scoort PMC hoog op de manier waarop het project wordt aangestuurd en gemanaged, op de communicatie in al haar facetten en ook op het aspect verandermanagement. De expliciete aandacht voor IT en IT-specifieke verandermanagementaspecten wordt relatief minder geraakt in PMC. De holistische benadering van projectmanagement is echter breed en biedt vele aanknopingspunten voor interventies.

 

PMC is vooral gericht op het inrichten en uitvoeren van projecten, en geeft diverse handvatten voor het oplossen van lastige situaties en projectissues op een groot aantal aspecten. Niet alleen wanneer (tussen)evaluaties nuttig zijn maar ook wanneer en voor welke aandachtsgebieden eerder en elders geleerde lessen kunnen worden toegepast. PMC is niet opgezet als aanpak voor evalueren. Evalueren komt wel op diverse momenten terug als integraal onderdeel van PMC. Door de aandachtspunten aan de orde te stellen in een projectevaluatie, ontstaat een rijke schakering van invalshoeken en onderwerpen voor een projectevaluatie. Het operationaliseren van PMC naar een geschikt evaluatiegereedschap zal even tijd vergen, maar de inhoud biedt veel aanknopingspunten voor een evaluatie.

 

Wouter Bronsgeest

The post Referentiemodellen in het domein People appeared first on EN | Van Haren Publishing.